Dream teamin resepti

Fiilisteltiin parin kaverin kanssa visiota dream teamista: tiimistä, jossa osaamiset, asenne ja työskentelytavat ovat riittävän samanlaiset ja toisaalta riittävän erilaiset, jotta ne täydentävät toisiaan. Tiimi, jossa 1+1 on enemmän kuin 2.

Keskustelusta tuli mieleen aikaa sitten maaliin saatu gradu-projekti. Kirjoitin gradun parityönä. Laitoksella sattui olemaan kollega graduvaiheessa, ja päätimme laittaa viisaat päämme yhteen. Vaikka tässäkin projektissa oli omat mutkat matkassa, yhteistyömme sujui hyvissä merkeissä ja gradu saatiin hyvin arvosanoin pakettiin. Jos olisin ryhtynyt hommaan yksin, olisi gradu tullut varmaan tehtyä, mutta ei niin hyvin tuloksin eikä hyvällä mielellä.

Copyright 123RF
Onnistumisen reseptin ainekset:

  • Yhteinen tavoite. Meidän tavoitteemme oli kirjoittaa gradu. Teimme samaan aikaan laitoksella muitakin töitä, gradu oli kuitenkin meille molemmille tärkein tavoite. Aikataulusta sovittiin yhdessä ja siitä pidettiin kiinni. 
  • Toisiaan täydentävät työtavat ja osaamiset. Voi olla vaikea uskoa tätä blogia pitävästä ihmisestä, mutta minulla on tyhjän paperin syndrooma. Välillä on tavattoman vaikeaa päästä kiinni kirjoittamiseen, ja massiivisen gradu-rupeaman edessä kynnys oli kasvaa ylitsepääsemättömäksi. Gradu-parini on ässä tuottamaan tekstiä, ja kehitimme pian rutiinin, missä parini aloitti uuden luvun, minä täydensin ja muokkasin, ja tätä iteroitiin riittävän monta kertaa. 
  • Sovittu panostus. Olimme molemmat määräaikaisessa virkasuhteessa laitoksella, ja muiden töiden ohella saimme tehdä gradua. Meillä oli yhteinen työtila ja tarvittavat välineet. Tämä oli meille huikea etu: molemmilla oli suurin piirtein yhtä paljon aikaa työhön. Tuotettuja sivumääriä ei laskettu, toimme molemmat riittävän panoksen lopputulokseen.  
  • Avoin keskustelu riskeistä. Laitokselta saimme varoituksia parityön hankaluuksista, gradumme kakkosohjaaja suhtautui hankkeeseen nihkeästi loppuun saakka. Parina tai tiiminä tehtävään rutistukseen liittyy aina riskejä. Ihmisten elämäntilanteet ja kiinnostuksen kohteet muuttuvat, voi tulla vakava sairaus tai lottovoitto. Joitain riskejä voi ennakoida, toisia ei. Tärkeintä on rehellinen keskustelu. Mikä motivoi? Onko yksityiselämässä meneillään jotain, mistä olisi hyvä tietää? Tehdäänkö töitä virka-aikaan vai painetaanko duunia kellon ympäri? 
  • Jaettu vastuu. Kun vastuuta lähdetään jakamaan, voi käydä niin hupsusti, että sitä ei ota kukaan. Voi myös käydä niin, että yhdessä päästään rinta rottingilla maaliin, kun työnnetään ja vedetään toista vuorotellen. Gradu oli aikanaan kohtuullisen iso koitos, tuntui mukavalta tietää, että huonona päivinä saa toisesta juttuseuraa ja tukea, ja toisena päivänä on minun vuoroni tsempata.
  • Hyvä meininki. Gradu-parini on todennäköisesti maailman top-3 positiivisimpia tyyppejä. Suurin osa yhteistyön yksityiskohdista on painunut unholaan, työparini hymyä ja elämäniloa en unohda koskaan. Kaikille tiivis yhdessä tekeminen ei sovi, minulle taas erinomaisen hyvin. Saan valtavasti virtaa ja iloa sopivasta henkilökemiasekoituksesta. 

Työelämässä ei ole aina mahdollista valita työkavereita ja hakeutua omaan dream teamiinsa. Vähänkin isommissa yrityksissä dream teameja kuitenkin muodostuu, projekteihin valikoituu osaajia, jotka haluavat tehdä töitä yhdessä. Todellinen menestys lähtee aina hyvin toimivasta ryhmästä, vain harvoin loistavasta yksilösuorituksesta. 

Oletko sinä löytänyt oman dream teamisi?



Turhan kallis projekti

Lähteestä riippuen väitetään, että vain noin puolet isoista IT-projekteista onnistuu (budjetti, aikataulu ja scope sekä tavoiteltu hyöty saavutetaan), paikoin arviot ovat vieläkin pessimistisempiä. Yli 10 vuoden kokemukseni IT-toimitusprojektien parissa tukee tutkimuslöydöksiä myös pienemmän mittakaavan projekteissa. Olen nähnyt organisaation toimintaa aidosti tehostaneita järjestelmien käyttöönottoja ja kulttuurimuutoksia, vain puolittain käyttöönotettuja ohjelmistoja ja projekteja, joiden tulokset on vähin äänin haudattu ö-mappiin.

Väärille raiteille ajautunut projekti täytyy ohjata oikeaan suuntaan tai keskeyttää, koska liiketoiminnan kannalta kriittinen (esim. toimitusketjun hallinta), yrityksen ydinprosesseihin kohdistuvan projektin epäonnistuminen saattaa kaataa yrityksen. Rahallisten panosten lisäksi projekteihin käytetään tilaaja- ja toimittajaorganisaatioiden henkilöstön aikaa ja osaamista. Jos projektin tuloksia ei saada käyttöön, on haaskattu rahaa ja aikaa, joka olisi voitu käyttää muuhun. Projektin huonosti hoidettu keskeyttäminen vaikuttaa myös projektiin osallistuneiden henkiöiden työmotivaatioon. Kaikilla ihmisillä on tarve tehdä arvostettua ja hyödylliseksi koettu työtä. Jos projektin parissa paiskitaan kuukausia tai jopa vuosia töitä, ja todetaan että työtä tehtiin turhaan, jättää se voimakkaan epäonnistumisen tunteen.

Kuinka voi parantaa projektin onnistumisen todennäköisyyttä ja varmistaa, että projektiin käytettävät rahalliset ja muut resurssit tuottavat toivottuja tuloksia? Täydennän tässä tekstissä muutamia projektinhallinnan klassikoita käytännön näkökulmilla.

Copyright 123RF


Johdon sitoutuminen
Tämä löytyy jokaiselta listalta, johon on kerätty menestysprojektien edellytyksiä. Johdon sitoutuminen tarkoittaa mm. tarvittavien resurssien varaamista sekä keppiä ja porkkanaa. Jos käyttöön on otettu CRM-järjestelmä, johto ei hyväksy myynnin lukuja excelillä, vaan vaatii raportointia uudesta järjestelmästä. Johdon täytyy haluta tietää, mitä IT-projektissa on meneillään, ja huomioida siihen liittyvät prosessi- ja muut muutokset. Johto asettaa projektille selkeät tavoitteet, joita seurataan sisäisesti ja toimittajan kanssa. Projektilla on omistaja, sen lisäksi organisaation johdon täytyy laajemmin ostaa ja omaksua projektin tarpeellisuus ja omata tahto viedä sitä eteenpäin. Kun avainhenkilöt vaihtuvat, on erityisen tärkeää huolehtia, että projektin omistajuus säilyy.

Rohkeus aitoon muutokseen ja uudenlaiseen toimintaan
Kun lukee järjestelmähankintojen tarjouspyyntöjen liitteenä olevia vaatimuksia toimittajana, usein tuntuu siltä, että vaatimukset on kirjoitettu nykytilan toiminnan näkökulmasta. Vaikka teoriassa halutaan tehostaa ja uudistaa toimintaa, käytännössä ollaan tiukasti kiinni nykyhetkessä. Suosittelen rohkeampaa järjestelmä- ja palvelutuottajien haastamista ja konsultointia. Maksuttoman myyntitapaamisen tai maksullisen konsultointipäivän kautta voi saada hyviä ehdotuksia ja demoja uusista tekemisen tavoista. Usein se tarkoittaa myös henkilöstön sekä organisaation roolien ja vastuiden muutoksia. Kun ostetaan järjestelmä "jossa on samat toiminnallisuudet kuin nykyisessä järjestelmässä", päädytään ostamaan järjestelmä, joka on a) kallis ja b) ei tuo minkäänlaisia tuloksia tehostamismielessä. Ketterät mallit eivät sovellu kaikkiin tilanteisiin, ne tuovat epävarmuutta budjettiin ja lopputuloksiin. Ketteriä lähestymistapoja pitäisi uskaltaa hyödyntää nykyistä paljon enemmän: hakea uutta tekemisen suuntaa pienin askelin ja ottaa riski siitä, että kokeilu voi mennä täysin pieleen tai olla huikea menestys.

Riippuvuudet
Uuden järjestelmän tai prosessin riippuvuuksien selvittäminen - jälleen kerran tuttu juttu. Mistä uuteen järjestelmään saadaan tiedot, tehdäänkö konversio vai tarvitaanko manuaalista työtä? Jos kyllä: kuka, paljonko, milloin ja miten? Järjestelmien väliset integraatiot: jos yksi palikka otetaan pois tai se muuttuu, mihin se vaikuttaa? Näitä asioita jokaisen projektin yhteydessä mietitään ja lähes jokaisen projektin kohdalla jotain jää huomaamatta. Vaikka suuren ihmismäärän istuttaminen workshopissa ei aina ole järkevää, erityisesti riippuuvuuksien selvittämisessä se kannattaa, mukaan mahdollisimman kattava otos IT-osastolta, hallinnosta ja suorittavasta portaasta, oli se sitten myyntityötä tai hitsaamista. Riippuvuuksien vaatimat muutokset täytyy budjetoida euroissa, päivissä ja henkilötyössä mukaan projektiin.

Käyttöönotto ja muutosjohtaminen
Kun valitettavan usein IT-projektit todella ylittävät budjettinsa, projektin loppusuoralla ei enää haluta maksaa toimittajan konsulteille ylimääräistä esimerkiksi koulutuksista tai jalkauttamisen tuesta. Joskus tilaava organisaatio hoitaa koulutukset ja jalkauttamisen mallikelpoisesti itsekin, joskus taas sotaväsymys ja ns. oikeat työt vievät voiton, eikä kunnollista jalkauttamista koskaan tapahdu. Tästä seuraa uuden järjestelmän rinnalla ylläpidettävät rinnakkais-excelit tai muut viritelmät, järjestelmän vähäinen tai vääränlainen käyttö tai koko projektin epäonnistuminen, kun muutosta ei onnistuta viemään läpi. Projektin loppuun täytyy siis resursoida omaa tai toimittajan panosta ja huolehtia muutosjohtamisesta.

Projektit ja muutos kuuluvat jokaisen organisaation arkeen. Osa organisaatioista osaa johtaa jatkuvaa muutosta ja saa sen ansiosta merkittävää strategista etua. Sitoutunut johto, hyvät projektimenetelmät ja muutosjohtaminen - siinä on tie onnistumiseen.

Ainoa oikea tapa vastaanottaa palautetta

Useimmat ihmiset saavat liian vähän palautetta. Sen kerran kun palautetta saa, alkaa vähättely tai selittely.

"Hoidit tämän projektin hienosti!"
"Joo, mutta enhän minä sitä yksin tehnyt, vaan meillä oli vahva tiimi." 

"Erittäin kattava muistio, kiitos."
"Enpä tiedä, sivulle 5 jäi kirjoitusvirhe ja yksi kaavio unohtui."

"Ei mennyt tuo äskeinen palaveri kovin hyvin. Olitko valmistautunut riittävästi?"
"Kyllähän minä yritin, mutta tiimiä pitää koko ajan neuvoa."

Olen lueskellut innoissani lisää Marshall Goldsmithin tuotantoa, viimeisimpänä synttärilahjaksi saamastani Kindlestä kirjaa What Got You Here Won't Get You There. Mahtavaa muuten olla vanha ja aikuinen, saa ostaa itselleen ihan sellaisen synttärilahjan kuin haluaa!

Goldsmith esittelee kirjassaan käyttämäänsä johdon valmennusmallia, joka pohjautuu 360-haastatteluihin, kehittämisalueiden tunnistamiseen ja niiden systemaattiseen kehittämiseen. Hän korostaa palautteen tärkeyttä monella eri tavalla. Ensinnäkin, jos haluaa kehittyä johtajana, työkaverina tai puolisona, täytyy saada muilta palautetta omasta toiminnastaan (feedback). Joskus voi olla niin, että itsessään koettu vajaavaisuus ei ole muiden mielestä ongelma. Voi olla myös niin, että muiden ykkösmurhe sinussa on piirre tai käyttäytymismalli, jota et ole tiennyt olevan olemassakaan. 

Copyright 123RF

Kun saat pyytäessäsi tai pyytämättä palautetta, sano "Kiitos." Ei mitään muuta. Riippumatta siitä saatko ruusuja vai risuja, kiitä. Älä vähättele itseäsi. Älä syytä olosuhteita tai muita ihmisiä. Älä arvota palautetta. Sanomalla "kiitos" osoitat, että arvostat saamaasi palautetta ja hyväksyt sen. 

Toinen Goldsmithin palautteeseen liittyvä punainen lanka on säännöllinen palautteen pyytäminen (follow up). Tutkimuksen perusteella henkilö, joka säännöllisesti (esim. kerran kuussa) keskustelee alaisensa tai puolisonsa kanssa muutoksesta ja sen tuloksista, onnistuu todennäköisemmin kuin hän, joka kaikessa hiljaisuudessa hakee muutosta omassa käyttäytymisessään. Keskustelussa vastapuoli saa muistutuksen, että sinä yrität kovasti. Ja koska sinä olet taas pian käymässä keskustelua ja kysymässä onko muuttuneen käytöksen tulokset näkyviä, sinun todella täytyy yrittää. 

Kolmas Goldsmithin mielenkiintoinen ajatus on feedforward. Jos haluat tulla paremmaksi kuuntelijaksi tai ottaa muut paremmin huomioon, pyydä neuvoja keneltä tahansa: matkustajalta lentokoneen viereisessä penkissä, naapurilta tai kollegalta. Jälleen kerran, vastaukseksi kelpaa vain "Kiitos." Neuvojen joukossa saattaa olla juuri se tarvitsemasi näkökulma tai vinkki, jolla saat muutoksen vauhtiin. 

Olipa hyvä ja inspiroiva kirja! Kirjan case-esimerkit ovat USA:n jättikorporaatioiden ylimmästä johdosta. Kirja sopii varmasti hyvin ylimpään johtoon. Vaikka itse en kyseistä kohderyhmää edusta, sain siitä itse paljon irti. Kirjassa on paljon hyviä näkökulmia ja työkaluja johdon tai organisaatioiden valmentamisen parissa työskenteleville. Makupaloja Goldsmithin tuotannosta täällä

Keskittymishäiriöisten tukiryhmä

Hei! Olen Jenni, olen keskittymishäiriöinen. Miksi tätä julkisesti internetissä julistan? Siksi että en ole ongelmani kanssa yksin. Kykyä moniajoon (multitasking) pidettiin joskus tehokkuuden ilmentymänä, nykyään ollaan yksimielisiä, että jos häslää liian montaa asiaa yhtä aikaa, ei tuloksissa ole laadullisesti tai määrällisesti hurraamista. Aivot voivat keskittyä kunnolla vain yhteen asiaan kerrallaan, piste. Erään tutkimuksen mukaan moniajo voi olla vahingollista aivoille. Joissain tilanteissa moniajo toimii, ja naisilta se onnistuu usein paremmin kuin miehiltä. Tarkkailkaapa vaikka päiväkodin henkilökuntaa tai kotihommia ja lapsia pyörittävää minua.

Silloin kun yrittää keskittyä, keskeytyksiä pompsahtelee pään sisältä.
Mitäs me sovittiin, katson sähköpostista. Ai, toiseen asiaan liittyen on tullut kysely, minäpä äkkiä vastaan.
Uu, joku tykkäsi mun twiitistä! 
Mitä tänään on lounaaksi?
Argh, soittoaika terveyskeskukseen päättyy 5 min päästä, äkkiä soittamaan!
Niin mitäs minä olinkaan tekemässä?

Ulkoisia keskeytyksiä tulee puhelimella, lyncillä tai avokonttorissa muuten vain.

Copyright 123RF

Omaa keskeytyksille altista mieltäni olen rauhoittanut näillä konsteilla:

  • Poista kaikki mahdolliset hälytykset sähköpostista ja sosiaalisen median vilkuttimista. Laita puhelin äänettömälle ja viestimeen status, että sinua ei saa häiritä. 
  • Vaihda paikkaa. Pysy kotona tai mene kirjastoon, kun tavoitteena on kirjoittaa tarjous tai raportti. Välillä päätän, että teen tietyn tehtävän seisomapöydän ääressä ja istun vasta kun se on valmis.  
  • Tunnista keskittymiseen otolliset hetket päivästä. Monilla se on heti aamusta. Tee lista päivän 1-3 tärkeimmästä hommasta ja hoida ne alta pois ennen kuin uppoudut sähköpostin pariin. 
  • Kokeile 10 minuutin sääntöä. Valitse aikaan sopiva tehtävä ja laita kello soimaan 10 min päähän. Kaikkeen en tätä osaa tai halua soveltaa, esimerkiksi matkalaskujen tekemiseen tai joihinkin rutiinihommaan pirisevä kello tuo hämmästyttävän hyvin ryhtiä. Ei voi mitenkään hypätä kesken kaiken tarkistamaan sähköposteja, kun tietää että aika menee kohta umpeen. 
  • Palkitse itsesi. Mene kahville tai twitteriin, kun keskittymistä vaativa homma on tehty.

Lisää vinkkejä täällä. Tuloksellista työpäivää! 
Sisällön tarjoaa Blogger.